María Urruzola / Sudestada



Pero… ¿quién es Brechner?

Nació en Bolivia el 5 de enero de 1953, y se mudó a Uruguay en 1959. Es ingeniero eléctrico.

Obtuvo su Bachelor of Science Degree en Ingeniería Eléctrica en el King´s College, University of London, en 1973; su título de Ingeniero Eléctrico opción Comunicaciones en la Facultad de Ingeniería de la UdelaR en 1976; un Master en Telecomunicaciones en el Imperial College, Unversity of London, en 1978; y posee formación en Estrategia de Negociaciones de la Escuela de Negocios Kellog´s Northwestern, de la Universidad de Illinois, en 1983. Todo ello según el currículum que figura en la página del LATU.

Según su propio perfil de Linkedin, estudió durante un año en el Majón Le Madrijim israelí, instituto de formación de líderes de los Movimientos Sionistas Juveniles que residen fuera de Israel.

Trabajó en el departamento de ingeniería de Antel entre 1978 y 1980, y a la salida de la dictadura creó una empresa de informática, Coasin, con la que fue responsable de la llegada a Uruguay de Digital Equipment Corporation (luego Compaq), así como Acer, Newbridge y Sonda en las áreas de computación, ingeniería y telecomunicaciones. Se transformó en un empresario exitoso.

Hombre de izquierda, se lo considera sobre todo un allegado al líder histórico frenteamplista, Líber Seregni, y a la salida de la dictadura se hizo conocido en los círculos dirigentes del FA por montar y dirigir el centro de cómputos de la coalición de izquierda para las sucesivas elecciones. Fue socio fundador del Centro de Estudios Estratégicos 1815, creado por el general Seregni y disuelto a la muerte de éste. En 2005, cuando Tabaré Vázquez lo nombró presidente del LATU, era secretario General del Comité Central Israelita.

Pero Miguel Brechner no es solamente un itinerario de vida, sino sobre todo un “estilo”. Y de eso hablan quienes lo admiran. Forma parte de ese estilo correr –para lo que se levanta todos los días muy temprano–, y viajar por el mundo para participar de maratones. 

También forma parte de ese estilo la manera de dirigir.
Por ejemplo, este es un aviso del Plan Ceibal buscando un administrador de redes sociales, publicado en agosto de 2013:

“Buscamos un gurú para trabajar como Community Manager.
Necesitamos alguien que sea creativo, con sentido del humor y que tenga ganas de trabajar en equipo, aprender y asumir la presión constante del látigo de los jefes. Very good english! Y debe tener más conocimiento de redes sociales que Mark Zuckerberg.
A cambio, podrá formar parte de un equipo profesional, dinámico, innovador y con desafíos constantes. Tenemos futbolito, aro de básquet y workgym. Ofrecemos una remuneración acorde a la genialidad del candidato.
Tendrá la responsabilidad de elaborar estrategias online, gestionar y proponer mejoras en las redes sociales, diseñar campañas web y hacer de todo un poco (ordenar el escritorio, barrer, fregar y otras tareas). Además, tendrá la obligación de… ¡comprar un kilo de masitas cuando cobre el primer sueldo!
Posibilidad real de crecimiento; al cabo de unos meses tendrá derecho a usar una silla más alta.
Es imprescindible ser licenciado o estudiante avanzado de Comunicación o Marketing y tener suficiente experiencia para el cargo. A los candidatos cuyos CV no cumplan estos requisitos y nos hagan perder el tiempo, les tomaremos control de sus cuentas de Facebook y les llenaremos de spam el mail. Hay que agregar aspiraciones salariales siempre que no tengan más de tres dígitos.
Toda persona que se considere una planta, por favor, que se abstenga.
P.D. El café corre por nuestra cuenta”.

El aviso generó polémica en las redes sociales. Y Brechner respondió en Twitter: “si no entendieron el aviso, claramente no pueden aspirar al cargo”.

“Siguiente tema”

En términos de gestión, la organización del Plan Ceibal actuaba con un perfil netamente emprendedor, especialmente al inicio. Relativamente poca documentación sobre los procesos propios, y pocas definiciones escritas. El organigrama cambiaba en forma permanente, a medida que nuevos desafíos imponían hacer crecer al equipo. Los aspectos que se esgrimen a continuación revelan parcialmente las prácticas de ejecución y la cultura del equipo:

Uno de los secretos del éxito del Plan Ceibal fue el haber ubicado la ejecución en una organización totalmente fresca e independiente de los organismos públicos competentes.


La Revista de Antiguos Alumnos del IEEM, mensual, en su edición de febrero de 2010 publica un informe sobre el Plan Ceibal. Entrevista a varios colaboradores de Brechner, entre los cuales Miguel Mariatti, gerente de extensa carrera en compañías multinacionales de consumo masivo, quien se hizo cargo de la dirección ejecutiva del proyecto:

“La reparación de techos y baños
Decía Mariatti:
Cuando comenzamos con el primer relevamiento de escuelas, en el departamento de Florida, los resultados fueron algo decepcionantes. Nos encontramos con escuelas con problemas edilicios serios, techos con goteras, y baños inhabitables. Nos hizo pensar sobre si era correcto instalar la conectividad antes de reparar aspectos básicos. Pero tampoco teníamos dinero para enfrentar este tipo de obras, y recién comenzábamos.
El asunto se planteó en la Comisión Política. La visibilidad que tendrían estas primeras escuelas significaba que seguir adelante sin hacer las reparaciones básicas sería entregarse inocentemente a los críticos; ya imaginaban los titulares de prensa: ‘El gobierno equivoca prioridades: escuelas del siglo XXI con baños de la Edad Media...’. El representante de la ANEP propuso investigar los casos y expeditar las obras necesarias. No hubo acuerdo. La administración pública no era reconocida por su velocidad de respuesta, y si iba a ser necesario esperar a sus tiempos para avanzar, no podrían cumplir en el plazo previsto. ‘No es un problema de recursos, tenemos presupuesto para hacer las obras’, intentó el representante de la ANEP. Entonces Brechner presionó: ‘La solución es que la ANEP transfiera los fondos al Proyecto y nos autorice a ejecutar las obras civiles en su nombre. Problema resuelto. ¿Siguiente tema?’. Mariatti reconoció que efectivamente fue una solución para avanzar, pero tuvo que incorporar a su equipo a un arquitecto a tiempo completo para encargarse de subcontratar y supervisar todas las obras”.